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Source : Mérce.hu
Exploitation

"Mon patron a dû me dénoncer parce que je voulais être payé pour des heures supplémentaires" - entretien avec un cadre d’usine

Noémi Lehoczki
11 juillet 2022

Il y a des années, mon interlocuteur travaillait comme manager sur le site hongrois d’une multinationale. Il a demandé que son nom ne soit pas divulgué : il a peur de ne pas pouvoir trouver d’emploi. Dans son ancien lieu de travail, non seulement les travailleurs physiques, mais aussi les travailleurs intellectuels ont été éviscérés. Les managers ont également été soumis à une pression émotionnelle pour travailler davantage sans rémunération. Plus tard, il a également été mentalement affecté par la mort de son subordonné, à laquelle peut avoir contribué l’horaire de travail inhumain de l’entreprise. Quand il a résisté en tant que guerrier solitaire, il a été observé. En tant qu’organisateur de travail, il savait exactement qu’avec un petit changement, beaucoup de choses auraient pu se passer différemment...

Commençons par les bases. Quelle était exactement votre fonction et combien de temps avez-vous travaillé à l’usine ?

X : J’ai travaillé pour l’entreprise en tant que directeur de production pendant deux ans au total. De cela, une demi-année était la période de formation, et un an et demi quand j’ai dû travailler en tant que manager. Ma mission était de manager une équipe de 18-20 personnes au sein d’une unité de production et d’organiser le travail quotidien.

Ces quelque 20 personnes avaient-elles le même rôle ?

X : Trois d’entre eux ont effectué des travaux nécessitant une expertise technique plus élevée. Il y avait environ 15 personnes en poste, des travailleurs formés. Les machines industrielles légères devaient être manipulées et utilisées en trois équipes. De plus, il y avait les assistants qui apportaient les matières premières, mais ils ne relevaient pas directement de moi, nous ne travaillions qu’avec eux.

À quelles difficultés vos subordonnés ont-ils été confrontés au travail ?

X : Le salaire était normal. Je ne dis pas que c’est particulièrement bon, mais le principal problème n’était pas le salaire, mais l’horaire de travail, les trois équipes. Ils travaillaient également six jours, c’est-à-dire qu’ils travaillaient six jours d’affilée, avec deux jours de repos, en équipes alternées (six jours de nuit, puis six jours de jour).

Cela en soi est très éprouvant, avec un tel horaire, le biorythme est désynchronisé. Les week-ends s’effondrent également, vous ne pouvez pas les programmer car ils tombent toujours à des jours différents.

Les heures supplémentaires, que nous réclamions à presque tout le monde, s’y ajoutaient.

Cela ressemblait à soit que vous travailliez quatre heures supplémentaires sur l’un des six jours, soit un total de douze, soit que vous travailliez sept jours de suite sur votre semaine de huit jours, avec un jour de congé. Ce dernier était également très courant.

Les quarts de nuit étaient-ils particulièrement stressants pour vos subordonnés ?

X : Oui, oui. Ils étaient fatigués, surtout lorsqu’ils alternaient entre les équipes de jour et de nuit. Dans de tels cas, ils forcent leur corps à fonctionner de manière anormale et leurs biorythmes sont bouleversés. Les deux premiers jours sur les six jours, surtout pendant la nuit, étaient toujours très mauvais pour eux, ils semblaient être des zombies. Quand les gens sont fatigués, ils ne peuvent pas faire attention. Dans ce cas, il leur est beaucoup plus difficile de supporter les huit heures, il est évident qu’ils sont morts.

C’est ce qu’interviennent les heures supplémentaires, n’est-ce pas, dans les répartitions les plus impossibles - par exemple, de deux heures du matin à deux heures de l’après-midi ou de dix heures du soir à dix heures du matin.

C’est inhumain. Ils s’y habituent un peu, mais je pense que ce n’est pas normal, malgré le fait que le travail est exigeant physiquement, il faut constamment être debout et faire attention. La partie physique n’était pas un travail physique difficile, mais elle impliquait un effort physique constant. Bien sûr, il y avait aussi beaucoup de bruit dans l’usine, et il y avait aussi beaucoup de pression de production : l’environnement de travail pousse les ouvriers à être performants.

entreprise de l’industrie légère. Source : Wikipédia / Swoolverton . La photo est une illustration !

Depuis combien d’années vos subordonnés y travaillent-ils ? Y avait-il quelqu’un de plus qu’il y a, disons, cinq ans ?

X : Beaucoup, mais c’était une société mixte. Il y avait ceux qui y travaillaient depuis plus de 15 ans, et il y avait ceux qui venaient d’arriver. D’après ce qui a été dit, cette entreprise avait du prestige et c’était un gros problème de s’y joindre. Au moins, les anciens travailleurs disaient ressentir une sorte de respect à l’époque. Bien que le travail n’ait pas été plus facile, ce respect les a aidés à s’engager dans l’entreprise à long terme.

Selon mon expérience, les cols blancs ou les managers tournent souvent, ne le faisant que pendant quelques années. N’est-il pas étrange que les gens passent 10 à 15 ans dans un travail physique exigeant, mais seulement un ou deux ans dans des postes de direction ? Comment peux-tu expliquer ça ?

X : La charge est complètement différente. Le plus grand défi pour les travailleurs à la chaîne est qu’ils doivent s’habituer à l’horaire de travail, qu’ils doivent travailler beaucoup, que c’est ainsi que se déroulent les quarts de travail. C’est un rythme de vie auquel leur vie et celle de leur famille doivent s’adapter. Mais une fois qu’ils ont cela, qu’ils se plongent dans un domaine, qu’ils le maîtrisent techniquement et qu’ils en deviennent les maîtres, ils sont alors valorisés et essentiellement payés. Un travailleur posté qui avait travaillé à un haut niveau technique dans le passé a remporté quatre à cinq cents nets, y compris les indemnités de poste. C’est un très bon salaire pour un travail d’apprenti, qu’il n’aurait probablement pas pu obtenir ailleurs.

L’entreprise a suivi une stratégie complètement différente pour les managers, car c’est un travail relativement facile à apprendre. Un diplômé agile peut apprendre ce qu’il faut pour être un leader dans un tel environnement en six mois. Ils trouvent facilement de jeunes diplômés ambitieux, puis les font s’auto-exploiter pour en tirer le meilleur parti. C’est en fait l’essence de ces entreprises : elles comprennent que vous voulez vraiment faire cela et croyez-moi, vous ne le faites pas assez bien, vous n’êtes pas assez bon, alors vous vous poussez à l’extrême.

Ils vous poussent à vous exploiter et vous ne vous sentez pas poussé par eux.

Parlons davantage des heures supplémentaires. Dans l’industrie automobile, il y a surtout des heures supplémentaires, et ils jouent des tours avec le temps de travail - parfois il faut travailler beaucoup, parfois pas vraiment - pour pouvoir ajuster la production aux commandes. L’horaire de travail était-il également adapté aux commandes dans cette usine de l’industrie légère ?

X : Non. Bien qu’il y ait eu un peu plus de commandes en été, la différence n’a pas été drastique. Il fallait mieux la piloter, mais c’était tout à fait prévisible, et on pouvait même s’y préparer en construisant un set. Il ne s’agissait pas de presser maintenant, alors nous allons passer à un horaire de travail plus difficile pendant trois mois, puis nous devrons simplement le supporter, mais nous avons toujours travaillé dur.
Il y a aussi une explication financière à cela. De cette façon, l’utilisation des machines données est la plus élevée. Autour des bretzels, on a dit aux managers qu’il ne s’agissait pas de profit, nous ne travaillons pas pour de grandes valeurs, notre tâche est de maximiser le retour aux actionnaires pour les propriétaires.

En quoi est-ce différent du profit ?

X : En cela ce n’est pas le profit de l’entreprise, mais le profit des propriétaires.

L’objectif n’était pas que l’entreprise génère des bénéfices, à partir desquels elle pourrait faire des investissements et se développer, le cas échéant, mais de faire en sorte que les propriétaires puissent retirer le plus d’argent possible de cette entreprise à tout moment, maintenant et dans quelques années. .

Le retour à l’actionnaire est beaucoup plus terre-à-terre, une autre approche, la pure pensée capitaliste. Plus précisément, combien d’argent le propriétaire retire. Le profit, en revanche, concerne davantage l’entreprise, de sorte qu’elle continuera d’être une entreprise et de produire, de donner des emplois aux gens et de faire vivre les familles. Le profit est nécessaire pour pouvoir investir et maintenir la capacité de générer des revenus.

Cette sorte de logique actionnariale a-t-elle rendu nécessaire le travail de nuit ? Cela aurait-il été un problème d’arrêter les machines la nuit ?

X : Oui. Techniquement non, mais l’investissement en capital est le plus faible. Si vous souhaitez produire dans le volume précédent même sans l’équipe de nuit, vous devrez maintenir un tiers de machines supplémentaires en fonctionnement dans un hall d’usine beaucoup plus grand. Si vous faites également fonctionner les machines la nuit, vous pouvez produire la même quantité avec moins d’investissement en capital qu’une entreprise qui ne travaille pas la nuit. Par conséquent, la production devait être effectuée de cette manière. Il serait inutile d’embaucher des gens moins chers, car vous n’auriez pas à leur verser d’indemnité de poste. Il ne s’agissait de rien d’autre que de maximiser le taux de rendement du capital. Ils ne voulaient pas non plus dépenser pour le développement des anciennes machines. Ces machines ont depuis longtemps rendu ce qui leur avait été investi, mais cela ne suffit pas, ils veulent en tirer le maximum pour pouvoir dépenser le moins possible.

SOURCE : Rawpixel / Karolina / Kaboompics

A Makó , j’ai parlé à plusieurs travailleurs qui ont des douleurs physiques après 10-20 ans de travail physique. Avez-vous rencontré quelque chose comme ça ?
X : C’était courant, oui. Mal de dos, mal aux jambes. Les chaussures de sécurité sont par nature inconfortables et vous devez rester debout toute la journée. Il y avait aussi quelqu’un dont le corps semblait être tendu par le quart de nuit. Il y a eu un incident tragique parmi mes subordonnés. L’un des ouvriers est décédé subitement d’une hémorragie interne à l’âge de 53-54 ans, dont nous ignorons à ce jour la cause exacte. Tout le monde dans l’entreprise savait qu’il était malade et qu’il était très difficile de travailler par quarts. Il se plaignait toujours que le quart de nuit était très difficile pour lui. Il a été plusieurs fois en congé de maladie parce que son corps ne le supportait pas, il était malade pendant les quarts de nuit. Il le faisait depuis dix ans, son corps n’en pouvait tout simplement plus.

Allons droit au but. Comment vous poussent-ils à vous dépasser ? Avec le salariat, la propagande, ou comment ?

X : Ces entreprises ont essentiellement une approche axée sur les résultats. Ils insistent très fortement sur le fait que tout peut être exprimé en chiffres et que tout ce qui peut être mesuré est mesuré. La disponibilité des équipements de production, le taux de rebut, l’utilisation des matières premières, tout ce que vous pouvez imaginer...

Demandent-ils aux ouvriers de rendre compte, par exemple, du nombre de chutes ?
X : Bien sûr. C’était notre travail en tant que gestionnaires de tenir les travailleurs responsables. Et on nous demandait régulièrement de rendre compte des mêmes chiffres par les managers un au-dessus de nous, tous les matins il y avait des réunions très dures. L’ambiance glaciale et les cris faisaient pratiquement partie de la culture de l’entreprise. La responsabilité quotidienne s’est déroulée dans un système très, très hiérarchisé : notre patron était régulièrement élevé par son patron, son patron par son patron, et donc cela passait par neuf niveaux jusqu’au PDG.

Au plus haut niveau, le rendement des actionnaires a été désigné comme objectif, et à partir de là, ce qui était nécessaire pour maximiser le rendement a été ramené aux travailleurs - dans toutes les usines de l’entreprise, pour les 100 000 travailleurs.

Chaque niveau avait ses propres nombres cibles, et nous déterminions régulièrement ce qui devait être continuellement compté dans une zone donnée au cours d’une année donnée.

Quand quelque chose n’allait pas, on nous faisait sentir que c’était de notre faute parce que nous en étions responsables. Il est quelque peu naturel que vous, en tant que leader, preniez la responsabilité de votre propre domaine, mais beaucoup de choses étaient hors de notre contrôle. Par exemple, malgré le fait que les machines auraient dû être mises dans un meilleur état technique, nous n’avions tout simplement pas le personnel adéquat, que ce soit en termes d’effectifs ou de qualifications, mais ils s’y attendaient quand même.

Plusieurs fois, ils nous ont mis devant des tâches impossibles, mais ils nous ont quand même fait comprendre que ce que nous faisons ne suffit pas, nous avons besoin de plus et nous pourrions faire plus si nous travaillions plus dur.

Ils nous ont donné des tâches et des outils très spécifiques sur la façon d’améliorer notre productivité et nos objectifs, mais cela ne pouvait fonctionner que si vous travailliez bien plus de 40 heures. Ils m’ont donné une quantité de travail irréelle.

Les cadres n’étaient pas rémunérés en heures supplémentaires, les ouvriers uniquement ?

X : C’est vrai, ça faisait aussi partie du système, pas par hasard. Ils voulaient aussi nous faire savoir que nous ne travaillions pas assez. On a dit plusieurs fois qu’il fallait être capable de faire ce boulot en 40h, et si tu ne peux pas, ce n’est pas parce qu’on te donne plus de travail, mais parce que t’es de la merde, tu ne travailles pas bien et efficacement suffisant. Ce n’est pas la responsabilité de l’entreprise que vous deviez faire des heures supplémentaires pour redresser votre équipe ou votre domaine, mais c’est votre faute, votre responsabilité, que l’entreprise ne paiera pas.

Est-il déjà arrivé qu’un subordonné ait développé du ressentiment envers vous parce que vous avez subi des pressions d’en haut pour le serrer encore plus ?

X : Sélectionné par votre manager. En raison de ma personnalité, en tant que gestionnaire novice, j’étais plutôt un type de leader compréhensif, j’ai essayé de comprendre et de sympathiser avec les points de vue des travailleurs. Mais ce n’était pas forcément courant. Il y avait des dirigeants qui ont complètement adopté ce style. Il y avait une ambiance plutôt machiste. Il faut ajouter que 90 % des ouvriers de cette usine étaient des hommes.

Comment était-ce pour ces 10 % de femmes de travailler là-bas ?

X : Comme j’imagine, ils ont eu des difficultés. Il y a eu un cas où quelqu’un est venu travailler et ne pouvait pas le supporter tellement qu’il est parti à la place. Les femmes qui ont pu survivre étaient celles qui étaient capables d’être aussi dures que l’environnement, donc elles ont pu acquérir des comportements masculins.

Avez-vous déjà rencontré quelqu’un qui dépasse la norme et devient ensuite la nouvelle norme ?

X : En deux ans, je n’ai rencontré personne dans toute l’usine qui ait pu remplir les objectifs que lui avaient fixés ses managers. Bien qu’il y ait eu ceux qui l’ont approché, mais

c’était un principe énoncé que les objectifs devraient être définis de telle manière que si vous vous efforcez, vous ne pouvez pas les atteindre,
mais vous devez toujours vous pousser, vous et votre équipe, vers de meilleures performances.

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Y avait-il un moyen pour que si vous y parveniez presque, vous soyez récompensé d’une manière ou d’une autre ?

X : Oui. Lors de la détermination de l’augmentation de salaire, il était important de savoir à quel point vous étiez numériquement proche des objectifs écrits. Alors oui, j’ai été récompensé plus tard et avec des promotions.

Il n’y avait pas de syndicat dans cette usine, n’est-ce pas ?

X : Non.

Si oui, pensez-vous que cela pourrait faire une différence ?

X : Je pense qu’aujourd’hui il y a peu de syndicats en Hongrie qui sont si bien organisés et forts qu’ils seraient capables de faire cela. Mais sinon, probablement oui.

S’il y avait un syndicat super-organisé et fort avec la participation de cadres et de travailleurs qui reconnaissent que des abus très graves sont commis contre les deux groupes, même s’ils sont de nature différente, alors ces deux groupes ensemble pourraient réaliser des choses importantes, je pense.

Que s’est-il passé lorsque vous avez commencé à exiger d’être payé pour les heures supplémentaires ?

X : Après un bon an et demi, j’ai commencé à travailler, auquel il faut ajouter que nous travaillions dans le département dans des conditions encore pires que les autres. C’était dans une situation beaucoup plus difficile, ils nous ont beaucoup plus chassés, la direction était incompétente. À ce moment-là, un de mes subordonnés est également décédé tragiquement et de façon inattendue, ce qui m’a beaucoup affecté, car à ce moment-là, je ressentais déjà une responsabilité sérieuse pour cette équipe et je sentais que personne ne se sentait responsable de la mort de cette personne à part moi. Cela m’a totalement effrayé.

Vous êtes-vous culpabilisé ?

X : Plutôt, j’ai raté la perception que moi, en tant que son supérieur direct, j’ai une responsabilité là-dedans, mais mon supérieur a une responsabilité encore plus grande, et son supérieur aussi, donc plus une personne est élevée, plus elle a de responsabilité pour le fait que cette personne est décédée.

L’entreprise est responsable de sa mort, mais il n’y a pas d’entreprise - il y a des gens, des managers, et j’en étais un, même si au niveau le plus bas. Le manque flagrant, c’est qu’il n’est même pas venu à l’esprit des gens que nous sommes responsables de la mort de cette femme...

Cela ne s’est même pas produit. Mais ce n’était pas si conscient. J’ai juste paniqué, j’avais l’impression que je n’en pouvais plus. J’étais déjà très stressé à cause des choses que j’ai dites avant.

Puis c’est devenu incontrôlable et j’ai commencé à exiger d’être payé pour mes heures supplémentaires.

J’ai envoyé une circulaire à une liste de diffusion qui comprenait tous les dirigeants de l’entreprise dans le monde entier, ce qui signifiait des milliers de managers. Je lui ai dit que ce n’est pas normal qu’on travaille sans salaire et qu’on nous reproche de ne pas pouvoir atteindre nos objectifs, et que c’est même de notre faute si on doit faire des heures supplémentaires... alors que les conditions normales de travail ne sont pas données . La lettre est allée à de nombreux endroits, c’est devenu un gros problème. Après cela, le combat a commencé, avec plusieurs actes. C’était une lutte solitaire : même si de nombreux managers étaient mécontents, la culture d’entreprise était malheureusement très forte.

Cette culture d’entreprise était-elle forte chez les managers ?
X : Oui.

Et parmi les ouvriers ?

X : Les travailleurs se sont tenus à mes côtés un par un et m’ont soutenu d’une manière réconfortante. Ils ont dit que vous aviez raison et nous sommes avec vous, les heures supplémentaires devraient être payées

et les managers devraient être foutus s’ils le font de toute façon. (?)

Ne pensez-vous pas qu’ils ont senti que vous vous rebelliez pour eux ?

X : Oui, bien sûr. Ils auraient préféré faire de même. Je suis sûr que cela en faisait partie, plutôt qu’ils m’aimaient tellement ou quelque chose comme ça. Bien sûr, j’avais de bonnes relations avec ma propre équipe. Ils ont beaucoup aimé le fait que quelqu’un s’adresse au "visage", pour ainsi dire, dans un style et un ton qu’ils aimeraient un jour, comme ils l’imaginaient.

Source : Département de l’agriculture des États-Unis . La photo est une illustration !

En quoi le combat s’est-il manifesté ? Vous avez dit qu’il y avait différents niveaux. Ce qui vous est arrivé ?

X : Dans l’usine, il y avait des réunions régulières des managers, auxquelles tous les managers participaient, et aussi des discussions en petits groupes, quand le directeur de l’usine réunissait 10-15 managers à l’heure du déjeuner. Lors d’une de ces conversations, j’ai suggéré que nous discutions ouvertement et honnêtement de la situation des heures supplémentaires. C’était la culture du « parler franc » dans l’entreprise, comme on l’appelait. J’ai dit qu’alors nous devrions parler directement de cela, quelle est la situation avec les heures supplémentaires. Le directeur a tellement repoussé la question que nous en discuterons lors du prochain grand rendez-vous des managers.

La réunion du directeur est venue, mais nous n’en avons pas parlé, alors j’ai gardé le mot pour moi.

Il faut imaginer un rassemblement d’environ 80 à 100 personnes.

J’ai confronté le directeur, il a promis qu’on en parlerait, et j’ai ajouté : ce serait normal et juste si les heures supplémentaires étaient payées.

Comme ils savent que le non-paiement des heures supplémentaires est illégal, la position de l’entreprise était, et ils l’ont dit à l’époque, qu’à leur avis, personne ne fait d’heures supplémentaires ici, c’est un phénomène inexistant.

Quelques jours après l’éclatement du scandale, le système d’enregistrement du temps a été rendu indisponible pour les employés et les managers. Et puis ils ont supprimé la fonction du système qui affichait auparavant les heures de travail et les heures supplémentaires. En hongrois, vous ne pouviez pas dire combien vous travailliez.

Plus tard, j’ai eu une réunion avec le responsable des ressources humaines et le directeur, où j’ai également expliqué mon point de vue, que je pense que cela devrait être payé, que les heures supplémentaires devraient être calculées, mais ils ont dit que personne ne nous demande de faire des heures supplémentaires, si quelqu’un reste ici pour parler ou se prélasser au buffet, il ne pense pas que ce soit des heures supplémentaires.

Je note que 300-400-500 heures supplémentaires par an n’étaient pas rares chez les managers. Cela dépasse de loin tout cadre légal, et bien sûr tout cela n’était pas rémunéré. La réponse de la direction était que nous devrions nous détendre au buffet.

Comment expliquez-vous que les travailleurs physiques soient rémunérés en heures supplémentaires, mais pas les travailleurs intellectuels ?

X : Je suppose que cela ne dépend pas du fait que le travail physique est plus mesurable, qu’il y a plus de pièces. Je pense que la réponse réside dans la méthode d’exploitation. Avec les travailleurs manuels, il est clair que vous exploitez leur corps. Dans leur cas, il est évident que oui, vous devez travailler beaucoup, des heures supplémentaires, dur, mais nous vous paierons. Les ouvriers étaient avec lui de telle manière qu’ils ne resteraient pas une minute de plus. S’ils n’ont pas été payés, alors surtout pas.

Alors que pour les travailleurs intellectuels et les cadres, la stratégie réside dans l’exploitation intellectuelle. Ils voulaient que vous vous exploitiez. Pour ce faire, ils doivent vous amener à vous tenir pour responsable du fait que l’entreprise ou le territoire ne se trouve pas là où il devrait être. Ils doivent croire que vous ne pouvez pas effectuer le travail requis dans le délai imparti, même si cela est prévu. Il a été dit à maintes reprises qu’une bonne personne peut le faire en huit heures. Bien que personne n’en ait été capable, et qu’elle ne puisse être défendue légalement, la stratégie a quand même fonctionné.

Quel a été le prochain acte du combat ?

X : L’entreprise a annoncé des formations sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sur la façon dont vous pouvez améliorer votre équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C’était ridicule même pour les managers de toute façon.

Qu’y avait-il dans ces formations ?

X : Je ne sais pas, je n’y suis pas allé, mais même les managers qui étaient du côté de l’entreprise trouvaient ça ridicule.

Il y a eu plusieurs personnes qui ont atteint un tel niveau d’auto-exploitation que lorsque j’ai reproché à l’entreprise de ne pas payer d’heures supplémentaires, ils ont dit que c’est normal, dans cette industrie, il ne peut en être autrement, l’entreprise exige que vous fassiez des heures supplémentaires.

Y a-t-il eu des actes supplémentaires ?

X : Pas grand-chose. Je suis allé voir un avocat du travail, j’ai demandé ce qui peut être fait dans mon cas ? Ma réclamation d’heures supplémentaires peut-elle être exécutée ? Comme j’y travaillais depuis deux ans, je n’avais pas énormément d’heures supplémentaires, c’était plus le principe qui me gênait. L’avocat a déclaré que la position de l’entreprise est juridiquement indéfendable et que je gagnerais clairement et sûrement le procès. Avant moi, un gars y a travaillé comme manager pendant 10 à 20 ans, puis a démissionné dans des circonstances controversées et a poursuivi l’entreprise pour de sérieux millions. Ils ont probablement réglé à l’amiable, bien qu’il ne l’ait jamais dit parce qu’il a été autorisé à signer un accord de non-divulgation. Il a quitté l’entreprise en souriant et n’a plus jamais reparlé de l’affaire.

Cela n’aurait-il pas créé un précédent si vous entamiez un tel procès ?

X : Il n’y a pas de précédent en Hongrie.

Légalement il n’y en a pas.

X : Bien sûr, mais quand on se rend compte qu’on est exploité et qu’on est fatigué de tout, c’est la souffrance d’être là tous les jours.

C’est de la survie, et vous êtes généralement seul.

Dans de tels cas, vous ne vous battez pas pendant des années, mais dites plutôt que vous irez dans une autre entreprise et que vous la ferez foirer. J’aurais pu défendre ma vérité pendant des années, mais ça n’en vaut tout simplement pas la peine. Je pense que c’est pourquoi la plupart des gens décident de partir. Bien sûr, si chaque entreprise avait de bons syndicats, ce serait beaucoup plus facile.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre démission ? Quelle a été la goutte qui a fait déborder le vase, comment est-ce arrivé ?

X : Il y a eu une réorganisation au sein du département, qui n’a pas été menée comme je le pensais.

Ça n’aurait pas été si mal en soi, mais c’était la goutte d’eau et j’ai arrêté. Il est devenu un bon patron pour moi ces derniers mois.

Je l’aimais beaucoup, il sympathisait avec moi.

Elle était de loin la meilleure manager que j’aie jamais connue dans un environnement d’entreprise, une femme d’ailleurs.

Il m’a également dit qu’il devait tout le temps rendre compte de moi au responsable européen des ressources humaines de l’entreprise.

Imaginez que 25 à 30 usines appartenaient à mon patron, dans lesquelles travaillaient des dizaines de milliers de travailleurs, et qu’il devait rendre compte personnellement de moi, de ce que je ressentais, de ce qui se passait avec moi, si je me syndiquais.

Ils avaient peur que je commence à organiser, parce que mon cas était tombé devant le public et avait suscité la sympathie au sein de l’entreprise.

Une si grande entreprise a les mécanismes en place au cas où elle remarquerait une organisation qui n’a pas encore commencé, ce qui pourrait même conduire à un syndicat plus tard. Ils me suivent immédiatement de très près au niveau de la direction européenne.

Dernière question. Vous avez traité de l’organisation du travail. Pouvez-vous imaginer une organisation du travail dans l’usine dans laquelle le même nombre de personnes devrait travailler moins, ou plus de personnes feraient le même travail, mais avec moins de stress ?

X : Bien sûr ! Ils savaient aussi que cela pouvait être fait, mais seulement de manière à ce que le taux de rendement du capital diminue. Et l’entreprise ne le permettra pas, pas même un iota. Si cela signifie chasser les travailleurs à mort et créer des conditions mentales inhumaines, alors qu’il en soit ainsi. C’est le capitalisme dur comme le roc. Il y a d’autres entreprises, mais c’était une entreprise très dépouillée et brutalement pratique.

Bien sûr, comment le travail pourrait-il être organisé autrement, mieux.

D’autres machines auraient pu être installées.

Il n’aurait pas dû y avoir plus de monde, ou juste un peu plus, dans un meilleur horaire de travail, avec un style de management différent. S’ils avaient un peu lâché leur cupidité, cela aurait été beaucoup mieux pour les ouvriers et les cadres.

Mais la vérité est que c’est un modèle viable dans ce système économique.

Ils ne changeront pas, car les gens ne sont pas précieux dans ces entreprises. Les humains ne sont que des "ressources humaines".

L’homme est remplaçable. Ils mangent et chient les gens, tout comme j’ai été mangé et chié.